ในงาน AP Thailand presents Creative Talk Conference 2024 คุณอนุพงษ์ อัศวโภคิน CEO AP Thailand บริษัทอสังหาริมทรัพย์ระดับท็อปของไทย ได้รับเชิญให้เป็น Speaker ในช่วงแอบฟัง CEO คุยกัน, เคล็ดลับบริหารงานของ CEO ที่ไม่เคยบอกใคร ช่วงเย็นวันนั้น (เสาร์ที่ 8 มิถุนายน 2567) Main Stage แน่นขนัด แสดงว่าคุณอนุพงษ์ก็มี FC อยู่ไม่น้อยเลยทีเดียว
แม้จะรู้จักมักคุ้นกับคุณอนุพงษ์มายาวนาน ได้ยินเรื่องราวการปรับองค์กร AP มาก็มาก ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของกระบวนการสร้าง Culture ของ AP เรื่องของ Outward Mindset เรื่องของ Design Thinking และอื่นๆ อีกมากมาย แต่หลายเรื่องที่ได้ฟังจากคุณอนุพงษ์ในวันนั้น เราไม่เคยรู้มาก่อนเลยแฮะ (หรือหลายๆ คนอื่นเขารู้แล้ว แต่เราไม่ยักกะรู้ 555) ยกตัวอย่างเช่น
-เมื่อหลายปีก่อน AP เกือบจะไม่มี CEO ที่ชื่ออนุพงษ์ เพราะความเบื่อจนเข้าสู่สภาวะ burnout
-2 คีย์แมนคนสำคัญของ AP คือ คุณอนุพงษ์และคุณพิเชษฐ เคยตกอยู่ในสถานการณ์ที่ไม่อยากจะมองหน้ากัน
-การตัดสินใจเรื่องงานครั้งสุดท้ายของคุณอนุพงษ์เกิดขึ้นเมื่อ 10 ปีที่แล้ว
เหตุการณ์ต่างๆ เหล่านี้เป็นแค่ส่วนหนึ่งจากหลายร้อยหลายพันเหตุการณ์ที่หล่อหลอมให้ AP ก้าวขึ้นมาเป็นตัวท็อปในตลาดอสังหาฯ จากพนักงานหลักร้อยคนสู่องค์กรขนาดใหญ่ที่มีพนักงานสามพันคน มียอดขายทะลุ 5 หมื่นล้าน มีรายได้เกือบๆ 4 หมื่นล้านในปี 2566 ปัจจุบันมีโครงการที่อยู่อาศัยในมือมากกว่า 160 โครงการ มูลค่ารวม 2.4 แสนล้าน มีโครงการเปิดใหม่ในแต่ละปีมูลค่าเฉลี่ยปีละ 1 แสนล้าน+-
วันนี้เรามาชวนไปแอบฟัง CEO ที่ชื่ออนุพงษ์ อัศวโภคิน ไขเคล็ดลับการบริหารงานที่ไม่เคยบอกใครกันครับ
3 ช่วงเวลา 3 สไตล์การทำงาน
เมื่อถูกถามถึงสไตล์การทำงานของ CEO คุณอนุพงษ์อธิบายว่า แต่ละห้วงเวลามีสไตล์การบริหารที่แตกต่างกันไป สำหรับ AP มีอยู่ 3 ช่วงเวลาที่สำคัญๆ คือใน ช่วงเริ่มต้นของ AP ประมาณปี 2000 (ปีแรกที่ AP เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย) ตอนนั้น AP มีพนักงานอยู่ประมาณร้อยคน มียอดขายปีละพันกว่าล้าน
ตอนนั้นสไตล์การบริหารก็เหมือนกับการเป็นโค้ชทีมฟุตบอลที่ทำงานใกล้ชิดกับนักฟุตบอลทั้งทีม และนอกจากจะเป็นโค้ชแล้วบางทีก็ต้องลงไปลุยเอง (คงเหมือนตำแหน่งผู้เล่น ผู้จัดการทีมอะไรประมาณนั้น) หรือบางทีถ้าลูกทีมโดนเตะขา ก็ต้องลงไปเตะกับเขาด้วย
“สไตล์การทำงานในยุคเริ่มต้นบทบาทจะถูกวางไว้หลวมๆ คนๆ หนึ่งต้องทำอะไรหลายอย่าง เพราะเรายังเล็กไม่มีปัญญาจ้างคนได้เยอะขนาดนั้น แต่พอมันโตขึ้นมาอีกระดับหนึ่งหรืออีกสัก 10 ปีต่อมา เป็นช่วงที่ 2 ของเอพีมียอดขายเริ่มเยอะขึ้นเป็น 10 เท่า พนักงานเริ่มมีเป็นพันคน ตอนนั้นเราเริ่มไม่รู้จักนักฟุตบาลทุกคนแล้ว
มีอยู่ครั้งหนึ่งยืนอยู่หน้าลิฟท์กำลังจะกลับบ้าน พนักงานถามผมว่า พี่ๆ ทำงานอยู่ชั้นนี้หรอ เราก็ตอบว่า…ครับ แล้วพี่อยู่มานานหรือยัง เราตอบ…อยู่นานแล้วครับอยู่มานานมาก วันนั้นเริ่มตกใจ เราไม่รู้จักนักฟุตบอลทุกคน แล้วเราจะทำอย่างไรดี”
เผอิญได้ไปเรียนอยู่เรื่องหนึ่งแล้วคิดว่ามันใช่คือเรื่องของ 2P2S (People-Process-Structure-System) เราต้องมานั่งกำหนดบทบาท มานั่งดูว่า Process ในการทำงานในบริษัทมันจะเป็นอย่างไร Structure ขององค์กรควรจะเป็นแบบไหน เมื่อมี Process มี Structure แล้ว ที่สำคัญคือ System เพราะคนเป็นพันมันต้องมี Monitoring System ที่ใช่ และสุดท้ายค่อยเติมคนลงไป โดยดูว่า โครงสร้างแบบนี้ วิธีวัดแบบนี้ กระบวนการทำงานแบบนี้ จะต้องเติมคนอย่างไรดี และต้องคอยปรับคอยจูนกันอยู่ตลอด นั่นคือสิ่งที่เราทำกันตอนที่ AP กำลังจะโต
พอถึงวันนี้เป็นช่วงที่ 3 AP มีพนักงาน 3 พันคน ข้อดีคือเรามีลีคฟุตบอล มีทีมฟุตบอลอยู่หลายทีม การบริหารองค์กรในตอนนี้สำหรับผมจะดูในเรื่องของ Culture เป็นหลัก ทำอย่างไรให้ Culture องค์กรไปในทิศทางเดียวกัน อันหนึ่งที่ได้เรียนรู้ก็คือ Culture องค์กรสร้างด้วยการออกไป Town Hall Meeting ครั้งเดียวแล้วจบไม่ได้
แต่คุณต้องเป็น The Eagle ที่ต้องร้องเพลง Hotel California อยู่ตลอด และยังต้องร้องแล้วร้องอีก แม้ว่าเบื่อจะตายก็ยังต้องร้อง ที่ AP เราก็ต้องเอา Value ขององค์กรไปคุยให้พนักงานฟังชื่อว่าพี่น้องคุยกัน คุยกับพนักงานเดือนละ 20-30 คน ที่จะเป็นหัวเชื้อให้ Value ขององค์กรส่งต่อไปถึงคนอื่นๆ ทำมา 2 ปีเจอน้องๆ คุยกันได้สัก 400 คนแล้ว แต่แค่สิบกว่าเปอร์เซ็นต์เท่านั้นเอง เมื่อองค์กรมันใหญ่ขนาดนี้ เราก็มีหน้าที่ Groom เรื่องของ Culture ขององค์กร เรื่องการเป็นโค้ชก็จะน้อยลงไป
ถึงเวลาที่ CEO ไม่ตัดสินใจ
มาถึงเรื่องของการตัดสินใจซึ่งถือเป็นเรื่องสำคัญและเป็นบทบาทหน้าที่หลักของ CEO คุณอนุพงษ์ บอกว่า ที่บริษัทระยะหลังผมไม่ได้ตัดสินใจแล้ว เพราะมีเหตุการณ์หนึ่งเมื่อประมาณ 10 ปีที่แล้วที่ทำให้ผมคิดว่า เราคงจะตัดสินใจเองไม่ได้แล้ว ในตอนนั้นเราทำคอนโดใหม่ๆ ที่อยู่ใกล้ๆ Mass Transit มีการทำหนังโฆษณาเป็นเรื่องของหนุ่มๆ ที่ซื้อคอนโดเรา แล้วหลอกให้แฟนหลับตาถือดอกไม้รอ ไอ้หนุ่มคนนั้นก็วิ่งขึ้นวิ่งลงรถไฟฟ้าไปจีบสาวๆ อีกสามสี่คน
พอผมดูโฆษณา ด้วยอายุขนาดผม ผมมองว่าไอ้หนุ่มคนนี้มันชั่วว่ะ มันคนเดียวจีบสาวสามสี่คนจีบไปจีบมา นึกในใจ (โฆษณา) อะไรกันเนี้ย พอดีมีน้องคนหนึ่งเป็นฝ่ายการตลาดหันมาบอก คุณอนุพงษ์ค่ะ แต่หนูว่าเค้าน่ารักมากนะ เสน่ห์เหลือร้ายเลย ผมเลยบอกให้เอาตามนี้เลย เพราะนี่คือ Target Market ที่เราจะขายคอนโด ไม่ใช่ผม ตั้งแต่วันนั้นผมรู้เลยว่า การตัดสินใจเราทำไม่ได้แล้ว เราต้องให้คนที่ใกล้ลูกค้าที่สุด คนที่รู้จักลูกค้าดีที่สุด เป็นคนตัดสินใจ
ผมจึงหันมาทำเรื่อง Culture องค์กร และอีกเรื่องที่ทำคือเป็นคนวางกรอบ เรื่องนี้ ดร.เทอรี่ วอร์เนอร์ (ผู้ก่อตั้งสถาบัน Arbinger Institute เจ้าของหนังสือและหลักสูตรฝึกอบรมชื่อดัง “Outward Mindset”) ซึ่งเป็นโค้ชของผมบอกกับผมว่า
“จำไว้นะคุณอนุพงษ์ ความเป็นอิสระไม่มีทางที่จะมีได้ถ้าไม่มีขอบเขต ถ้าคุณปล่อยให้มันไม่มีขอบเขตคุณจะพัง องค์กรนั้นจะไม่มี Direction“
ดังนั้นเราจึงมีหน้าที่ในการกำหนดขอบเขต หลังจากนั้นให้คนอื่นเขาตัดสินใจไป ให้คนที่เรารู้จักตลาดดีกว่าเราตัดสินใจไป เราเป็นคนเซ็ต Rule and Regulation เป็นคนคอย Challenge พอ Challenge เสร็จจะพูดต่อในตอนท้ายว่า “จำไว้นะสิ่งที่พี่ถาม สิ่งที่พี่ Comment จะสำเร็จหรือล้มเหลวมันขึ้นอยู่กับคุณ ไม่ได้เกี่ยวกับพี่แล้วคุณเป็นคนที่ต้องรับผิดชอบทั้งหมด”
Work Smart not Work Hard
ที่ AP จะมี Culture อยู่อย่างคือ Try Hard เราไม่นับ เรานับที่ Outcome เพราะว่าถ้าเมื่อไหร่เราให้ความสำคัญกับ Try Hard คุณจะเจอคนที่เดินมาบอกคุณว่าเขา Try Hard เต็มไปหมด อยู่ถึงสามทุ่มห้าทุ่ม อยู่ทำอะไรยังไม่รู้เลย แต่ถามหน่อยถ้ามีคนที่ Outcome ดีมาก กลับบ้านสามโมง อีกคน Outcome ห่วยมากกลับบ้านเที่ยงคืน แต่แล้วคุณไปให้รางวัลกับคนกลับบ้านเที่ยงคืน คนที่ Outcome ดีมากกลับบ้านสามโมง เขาจะทำไปทำไม
Culture ที่ AP ทำมาจนถึงทุกวันนี้ก็คือ ไม่ต้องมาบอกว่าคุณ Try Hard แค่ไหน เอา Outcome มา คุณจะขี้เกียจ คุณจะขยัน นั่นมันชีวิตของคุณ Work Smart not Work Hard เราไม่แคร์ Work Hard เราแคร์ work Smart
ส่วนการที่ต้องมี Rule and Regulation ก็เพราะเมื่อบริษัทมันใหญ่ขึ้น เวลาเราทำงานที่แต่ละฝ่ายจะต้องเชื่อมโยงกัน เมื่อองค์กรมันใหญ่มากขึ้นทุกคนก็จะมองยูนิตตัวเองสำคัญ ถ้าไม่มีกฎกติกามันก็จะตีกันจนพัง บทบาทเราคือ Conductor ที่มองอยู่ข้างบน เรารู้ว่าไวโอลินต้องเล่นตอนไหน เรารู้ว่าอะไรต้องเล่นตอนไหน เราคือคนกำหนดเพลงที่จะเล่น เราเป็นคนเลือกว่าเราจะเล่นเพลงอะไร เราจะเล่น Symphony No.5 ของ Beethoven นั่นก็คือ Rule and Regulation แล้วข้างล่างเขาก็จะรู้จังหวะเองว่า Rule and Regulation คืออะไร เล่น Symphony No.5 ของ Beethoven ให้เพราะก็แล้วกัน
สิ่งหนึ่งที่น่ากลัวเวลาที่บริษัทเราโตขึ้นมามากๆ คนก็มักจะมีคำพูดที่ว่า บริษัทโตได้เพราะพี่ พี่ฉลาดที่สุด พี่เก่งมาก พี่เป็นคนตัดสินใจ แต่พอมันเกิดล้มเหลวขึ้นมากลับพูดว่า ก็พี่เป็นคนตัดสินใจไง แล้วพี่จะไม่ Reward ได้ยังไงก็ในเมื่อเขาทำงานหนักแต่พี่เป็นคนตัดสินใจมันถึงล้มเหลว หน้าที่ตัดสินใจไม่ใช่หน้าที่ของเขา ดังนั้นเขาก็จะไม่รับใน Outcome ที่เกิดขึ้น แบบนี้พี่ก็ซวยไป
เวลา Reward ปลายปีก็จะเครียดมาก จะให้โบนัสใครเท่าไหร่ดี แต่พอเราเอาที่ Outcome แล้วเราไม่ Make a Call เราเซ็ต Rule and Regulation ขึ้นมา ตอนนี้ชีวิตมีความสุขขึ้นเยอะ
Work Hard Play Hard ไม่มีอยู่จริง
สิ่งหนึ่งที่เกิดกับคนทำงานหนักๆ ทำงานเครียดๆ ก็คือการเกิดภาวะหมดไฟในการทำงาน (Burnout) สำหรับคุณอนุพงษ์เคย Burnout บ้างหรือไม่และมีวิธีจัดการกับมันอย่างไร
“สิ่งแรกต้องถามก่อนว่า งานที่คุณทำคุณเรียกมันว่างาน หรือคุณเรียกมันว่าเรื่องสนุกที่คุณทำทุกวัน ตื่นเช้ามาคุณเดินไปทำงาน มันคือเรื่องสนุกที่คุณอยากทำทุกวัน หรือมันคืองานที่โคตรจะเครียดถึงห้าโมงก็อยากจะกลับบ้าน ถ้าคุณตื่นเช้ามาไปทำงานแล้วห้าโมงคุณรู้สึกว่าโคตรเครียดอยากจะกลับบ้าน คุณลาออกเถอะ งานนั้นไม่เหมาะกับคุณ มันไม่ใช่อะไรที่คุณอยากจะทำ” คุณอนุพงษ์กล่าว
ผมเคยคุยกันหลายคนหลายที่แต่ไม่เคยไปพูดที่ไหนที่บอกว่าเด็กรุ่นใหม่ชอบ Work Hard Play Hard ความจริงก็คือโลกนี้ไม่มี Work Hard Play Hard คือถ้าคุณอยากเจริญรุ่งเรืองในงานแต่ถึงเวลาคุณปิดมือถือไม่คุยกับใคร แล้วถ้ามีเรื่องคอขาดบาดตายเกี่ยวกับงานของคุณตื่นเช้าคุณโผล่มางานคุณพังพินาศหมดคุณรับได้หรอ
มีอยู่ครั้งหนึ่งผมไปเที่ยวต่างประเทศ พาร์เนอร์ผม(คุณพิเชษฐ วิภวศุภกร กรรมการผู้อำนวยการ AP) โทรเข้ามาเฮ้ยๆ มีเรื่องด่วน เชื่อไหมผมนั่งคุยโทรศัพท์อยู่ 2 ชั่วโมงในช่วงเวลาที่ผมไปเที่ยว เพราะมันเป็นเรื่องด่วนอยู่ที่ไหนมันก็ต้องทำ แต่ในขณะเดียวกันวันธรรมดาเรานั่งคุยเฮฮาปาร์ตี้ หาบ้าๆ บอๆ อะไรมาทำกัน เวลาประชุมต้อง Work Hard นั่นมันบ้าแล้ว เวลาประชุมผมนั่งหัวเราะตลอด หาเรื่องแซวคน เพราะคนเราไม่มีทางโฟกัสได้นาน คุณหาเรื่องหาทางทำให้สนุกกันได้ในการประชุมจะดีกว่า
พิชิต Burnout ด้วย Outward Mindset
ที่สำคัญที่สุดคือการนำเรื่อง Outward Mindset ซึ่งดร.เทอรี่ เป็นผู้สอนเรื่องนี้มาใช้ เหตุผลส่วนหนึ่งที่ทำให้เราไม่อยากตื่นมาทำงานเยอะที่สุดก็คือเบื่อคน ส่วนหนึ่งที่ทำให้พวกเราลาออก เปลี่ยนงานมากที่สุดก็คือ เซ็งคน นายแม่งห่วย เพื่อนร่วมงานแม่งระยำ (ขอโทษนะครับ) นี่คือสิ่งที่เราเบื่ออยู่ใช่ไหมครับ
สิ่งแรกที่ต้องถามตัวเองก่อนว่าเราทำงานนั้นโอเคหรือยัง ต้องเอางานเป็นหลักก่อนนะครับ อย่าเอาคน ส่วนเรื่องคนผมได้ไปเรียนรู้จากดร.เทอรี่ ซึ่งในวันที่ผมไปเจอดร.เทอรี่ ผมบอกกับพาร์ทเนอร์คือคุณพิเชษฐว่า ผมจะไม่ทำงานแล้วนะ ผมเบื่องาน ผมตื่นเช้ามาไม่อยากมาทำงาน ให้ลองนึกถึงภาพที่พาร์ทเนอร์เบื่อซึ่งกันและกัน เพราะมาเจอการเมืองในองค์กรที่ใช้เรา 2 คนเป็นหมากโดยที่เราไม่รู้ตัว มานั่งตีกันทุกวัน แกมีประชุมผมไม่เข้า ผมมีประชุมแกไม่เข้า
เผอิญผมได้ไปอ่านหนังสือเรื่อง Outward Mindset และได้เชิญดร.เทอรี่มาโค้ชผมในเรื่อง Outward Mindset ดร.เทอรี่ บอกกับผมว่า คนเรามักชอบใช้คำว่า เอาใจเขามาใส่ใจเรา ถามตัวเองดูก่อนว่า เราดูสถานการณ์เขาแล้วเอาตัวเองประเมิน แล้วบอกว่า “เป็นกู กูไม่ทำ” หรือเปล่า กี่ครั้งที่บอกว่า “เราเอาใจเขามาใส่ใจเรา” แต่พอไปฟังเรื่องเขาทั้งหมดเสร็จแล้ว เราตอบตอนจบว่า “เป็นกู กูไม่ทำ” การเอาใจเขามาใส่ใจเราในเชิงของ Outward Mindset เขาบอกให้ดู Need Objective Challenge
ขอยกตัวอย่างให้เห็นภาพ สมมุติเราขายของ มีคนมาขโมยของเราเป็นแสน เราโกรธ อยากเอาตำรวจจับมันเข้าคุก ขอโทษ..บางทีอาจจะกระซิบบอกตำรวจด้วยซ้ำว่าถ้าจับมันได้ให้ช่วยซ้อมมันให้ด้วย เพราะโกรธมันมากที่มาขโมยของเรา พอตำรวจจับได้ ปรากฏว่าขโมยเป็นผู้หญิงและเงื่อนไขในการขโมยของเขาคือลูกเขาป่วยหนัก ต้องการเงินไปรักษาลูกถ้าไม่ได้เงินในวันนั้นเดี๋ยวนั้นลูกเขาจะต้องตาย พอรู้เงื่อนไขความจำเป็นเราก็จะโกรธน้อยลง
สำรวจ Need-Objective-Challenge
นี่คือการดู Need Objective Challenge ความต้องการของผู้หญิงคนนี้คือ ต้องการเงิน คือ Need และ Need ตัวนี้มันเป็นสิ่งที่ทำให้เราทะเลาะกันเสมอ แล้ว Objective ของเขาคืออะไร ก็คือรักษาลูกที่ป่วยหนัก ส่วน Challenge คือ ถ้าเขาไม่ได้เงินวันนี้ลูกเขาจะต้องตาย ถ้าเรารู้ Need Objective Challenge เราก็จะหายโกรธ แต่คุณผู้หญิงขโมยของยังเป็นความผิดที่ต้องรับโทษตามกฎหมาย แต่เราจะไม่เครียดไม่โกรธแล้ว
ผมใช้วิธีนี้ในองค์กรเวลาคุยกับคน หา Need Objective Challenge ของคน เขาต้องการอะไร? เขาต้องการเพื่อไปตอบโจทย์อะไร? แล้วเขามีปัญหาอะไร? ทำไมเขาถึงต้องการสิ่งนี้ เชื่อไหมครับหลายครั้งเราไม่ได้เห็นด้วยกับเขานะ แต่ความโกรธมันหาย คือเราเข้าใจในสิ่งที่เขาต้องการซึ่งอาจจะไม่ถูก แต่เราเข้าใจเขาว่าทำไมต้องการอย่างนั้น นี่คือสิ่งที่ปฏิบัติมาตั้งแต่ปี 2018 ก็เลยตื่นมาไปทำงานสนุกสนาน ไม่ได้โกรธใครอีกเลย ใครบ้าๆ มา ก็นั่งหา Need Objective Challenge พอเรารู้ทั้งหมดเราก็จะไม่โกรธ แต่จะให้หรือไม่ให้ก็เป็นคนละเรื่อง
ประเด็นมันอยู่ที่ว่า การเอาใจเขามาใส่ใจเรา เราได้แต่พูด แต่เราไม่รู้วิธี วิธีอะไรที่จะเอาใจเขามาใส่ใจเรา การรู้ Need Objective Challenge ของเขา นั่นแหละคือการเอาใจเขามาใส่ใจเรา เพราะเรารู้ว่าเขาต้องการอะไร ความต้องการอันนี้มีวัตถุประสงค์อะไร และความบ้าของเขาเพราะเขาเจอ Challenge อะไรถึงแสดงออกบ้าๆ อย่างนี้ พอเรารู้เราก็จะหายโกรธ คิดว่า 90% ผมหายโกรธ
รู้เท่าทัน AI ใช้ให้เกิดประโยชน์
มาถึงสิ่งที่กำลังจะเปลี่ยนโลกไปสู่อีกยุคหนึ่งซึ่งก็คือ AI ในฐานะที่เป็น CEO เป็นผู้บริหารสูงสุด มีความกลัวหรือวิตกกังวลกับ AI ที่จะมาเปลี่ยนโน้นเปลี่ยนนี่กันบ้างหรือเปล่า สำหรับเรื่องนี้คุณอนุพงษ์ ยกเอาสิ่งที่คุณสัตยา นาเดลลา ผู้บริหารสูงสุดของไมโครซอฟท์ พูดเอาไว้ว่า AI จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง คนที่เป็น Golden Boy ในตอนนี้จะกลายเป็นคนไม่มีประโยชน์ ยกตัวอย่าง คนที่เขียน Coding ในอนาคตจะไม่มีความหมายเพราะ AI จะมาเขียน Coding แทน แล้วคนเขียน Coding จะไปทำอะไร?
“ผมเชื่อว่าทุกเทคโนโลยีที่เข้ามาเราอยู่เหนือมันอยู่แล้ว เพียงแต่ว่าเราจะอยู่เหนือมันอย่างไร ผมขอยกตัวอย่าง ตอนนี้ AI เข้ามาก็เริ่มมีอาชีพใหม่ที่เรียกว่า Prompt Engineer เป็นมนุษย์ตั้งคำถาม เพราะ AI จะเก่งได้คือเราต้องตั้งคำถามถามมันให้ถูก เราจะตั้งคำถามให้ถูกได้อย่างไร ก็จะต้องให้คนที่รู้เรื่องนั้นจริงๆ มาเป็นคนตั้งคำถาม ถ้าจะให้ AI รู้เรื่องบัญชีก็ต้องเอานักบัญชีมาเป็นผู้ตั้งคำถาม
ดังนั้นวันนี้กลายเป็นว่าคนที่จะมี Value มากๆ ในยุค AI ก็คือคนที่พอรู้เรื่อง Coding แต่คุณต้องเป็น Specialist ในสายงานของคุณ ที่สามารถตั้งคำถามที่ถูกต้องให้ AI ตอบกลับมาให้คุณได้ นี่คือ สิ่งที่ต้องรู้เท่าทันว่า AI คืออะไร และจะใช้งานมันอย่างไร”
ผมได้ฟังจากคนอื่นมาขอเอามาพูดต่ออาจจะพูดไม่ถูกก็ต้องขอโทษด้วย เขาบอกว่า AI จริงๆ ความฉลาดของมันก็คือ มันทำหน้าที่เป็น Google ที่ล้วงข้อมูลได้ทั้งโลกและเอามาแปลงเป็นภาษาแล้วตอบเรา แต่มันยังไม่มี Creative เพราะ AI ยังทำอะไรที่ไม่มีอยู่แล้วไม่ได้ สิ่งที่ AI ทำให้เราก็คือมันไปหาสิ่งที่มีอยู่แล้วมาตอบเรา ด้วยการที่เอา Knowledge ที่มีอยู่ทั่วทั้งโลก และมันก็ไปล้วงเอามาตอบเรา และเราต้องสอนมันให้มันมีความรู้ที่จะไปหาคำตอบมาให้เรา แต่มันไม่สามารถสร้างของใหม่ให้เราได้
AI ก็คือความรู้เก่า Creativity ยังเป็นของมนุษย์ ถ้าวันใดที่ AI สามารถ Create ได้ ก็คงจะเหมือนในหนัง Terminator ซึ่งวันนี้เขาว่ามันมาแล้ว แต่นักวิทยาศาสตร์พยายามจะบล็อคเอาไว้ก่อน
สิ่งที่อยากจะฝากพวกเราก็คืออย่าไปกลัว เราต้องรู้ว่า AI คืออะไร และเราจะต้องรู้ว่าเราจะขับรถคู่ไปกับมันได้อย่างไร คุณสัตยาบอกเอาไว้ว่า อย่าปล่อยให้ AI เป็น autopilot เราต้องเป็น copilot ไปกับ AI เราต้องรู้เท่าทันไปกับมัน ที่ AP ตอนนี้เราทำโปรเจ็กต์ที่เกี่ยวกับ AI อยู่ 2-3 โปรเจ็กต์ และสิ่งที่เราทำสำคัญที่สุดคือ เราเอาเรื่อง AI มาสอนพนักงานทั้ง 2-3 พันคน ให้เขารู้ว่า AI คืออะไร หัวใจสำคัญคือคนต้องรู้ว่า AI คืออะไรถึงจะใช้มันเป็น
ส่งต่อวัฒนธรรมองค์กรด้วย Story Telling
สุดท้ายไปรู้มาว่าคุณอนุพงษ์(และคุณพิเชษฐ) ทำหนังสือขึ้นมาเล่มหนึ่งชื่อว่า ชีวิตดีๆที่เลือกเองได้ หนังสือเล่มนี้มีวัตถุประสงค์เพื่ออะไร? คุณอนุพงษ์ขยายความเรื่องนี้ว่า มันเป็นเรื่องของการส่ง Culture องค์กรให้กับคนของ AP ซึ่งดร.เทอรี่ บอกว่า จริงๆ เรื่องของ Culture องค์กร มันคือ Story Telling ประเทศไทยเรามาถึงวันนี้เรามี Culture มีเรื่องราวที่เราย้อนกลับไปได้เลยว่า ตอนสมัยรัชกาลที่ 5 ท่านทำให้เราไม่เป็นทาสได้อย่างไร ตอนสมัยพระเจ้ากรุงธนบุรีท่านกอบกู้ประเทศมาได้อย่างไร เรื่องเหล่านี้คือสิ่งที่หล่อหลอมมาและเป็น Culture ของ Organization อย่างสหรัฐอเมริกาเขาก็จะมี Culture ของเขา จอร์จ วอชิงตัน รบมาอย่างไรถึงเป็นอเมริกาในวันนี้
เราจะสร้าง Culture ได้ เราต้องสร้าง Story ในองค์กร เราต้องบันทึกเรื่องราวในองค์กร แล้วส่งต่อให้คนอื่นได้อ่าน คือสาเหตุที่ทำไมถึงทำหนังสือเล่มนี้ขึ้นมา ในหนังสือจะบอกที่มาที่ไปของ AP มี Culture เป็นอย่างไร Value ของ AP ที่มาที่ไปของ Value คืออะไร คนจะได้รับทราบว่าสิ่งที่เรายึดถืออันนี้มันมีที่มาที่ไปอย่างไร เราถึงถือเรื่องนี้เป็นเรื่องสำคัญ ซึ่งจะเป็นประโยชน์กับคนข้างในองค์กรและจะเป็นประโยชน์ที่สุดกับคนที่อยากรู้ ในองค์กรจึงไม่ได้แจกให้กับพนักงานทุกคน เอาแค่คนที่อยากรู้ เวลาเราเจอในพี่น้องคุยกันเราก็จะแจกให้เขาอ่าน เพื่อส่งต่อวัฒนธรรมองค์กรจากรุ่นหนึ่งไปอีกรุ่นหนึ่ง
ทั้งหมดคือแนวคิดการบริหารที่กลั่นมาจากประสบการณ์การทำงานของ CEO ที่กำลังพา AP ติดลมบนชื่อ อนุพงษ์ อัศวโภคิน
